聖得西男装会長羅文亮の成功物語

中国西部最大の男装企業の聖得西の理事長、彼は身なりがきちんとしていて、話が低くて穏やかで、人に接するのは謙虚で、体にはいくつかの企業の指導者がよくある覇気が現れていないが、強い雰囲気があって、このような心からの静かな力は、羅文亮の長期的な禅修と私から修練したものから来ている。

湖南のあの服装の資源の相対的にやせている土地の上で、1989年、羅文亮は赤いネクタイの白い手で起業して、それから転換してズボンの加工をして、彼の創業は意外にも聖得西のある湖南寧郷県に20軒近くのズボンの企業を興して、一度は“寧郷のズボンの現象”と呼ばれました。

20年以上が過ぎて、今湖南長沙市郊外にそびえ立っているのは5.4億元を投資して、400ムー以上の近代的なファッション工業団地を占めています。これは羅文亮が従業員と自分のために幸福感を求める「幸福楽園」であり、聖得西国際ファッション男装が全球ブランドを作る出航地でもあります。

　　10年のフランスは優雅な日本を追いかけて経を取って鋳造して“大家の型格”を取ります

ファッションを追う足どりで、羅文亮一度も休んだことがない。

新世紀に近づき、寧郷の地元の企業が依然としてズボンの加工をしている間に、聖得西はすでにズボンブランドから全シリーズの男性服ブランドに発展した。この时、罗文亮は中部の欠乏した服装の资源が彼の発展ブランドの理想を満たすことができないことを意识して、“出て行って、入ってください”の时になりました。

2001年前後、羅文亮は2回フランスに赴き、ヨーロッパの有名なデザイナー、フランス出身のダニー・ファレ氏とサントシーに奉仕する協力意向を達成し、中国のアパレル企業が最も早く国際デザイナーと契約した会社の一つだ。ダニーの加盟により、サントシーは中国市場の需要に合ったシリーズ製品の設計と開発に成功し、東西文化を一体化し、サントシーブランドの品位を極めて高めた。同時に、聖得西を従来のズボンを主とする単一製品から高級レジャービジネス服、セーター、皮具などのシリーズの男性服製品に拡張させた。

注目すべきは、サントシーとダニー・ファレの協力が10年の春秋を越え、デザインディレクターとブランドの長期的な協力が、アパレルブランドのスタイルの継続性と独特性に強いメリットを持っていることだ。

2009年、羅文亮はブランドの位置づけを再調整し、さらにブランドの位置づけをファッションビジネスの男性服に細分化した。世界のファッションの流行の趨勢を更に東方人の審美と形体の特徴に合うことができるため、羅文亮は何度も日本に渡って経を取って、2010年7月、最終的に有名なデザイナーの小林由則をロックしました。49歳の小林由則は日本の東京から来て、ずっと服装の設計の研究開発の仕事に従事して、ジャガーライオンダンUKLABLE、BOYCOTT、BADTHREADSなどの国際的な有名なブランドを創立してサービスしたことがあります。彼の加盟は、ユーラシアのトップクラスの名師の輝かしい協力を実現し、聖得西の「マスター型格」を鋳造し、国際ファッションビジネスの新しい潮流をリードしている。

フランスのデザイナーは10年協力して、日本の設計チームは3年協力して、聖得西の男装に質の脱皮をもたらします。

　　韓国MD専門家を招き、全産業チェーン管理モデルを全面的に導入する

　　サントシーファッションビジネスの男性服は、フランスの優雅なロマンと日本の洗練された洗練された洗練された洗練さを融合させた後、最近世界を風靡したもう一つのファッション発祥地である韓国に視点を向けた。

韓国のファッショントレンドとファッションスタイルは国際的に先頭に立っているが、羅文亮の視野は韓流ではなく、中国のアパレル企業の比較的短い分野であるMDに移った。

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「日本のデザイナー小林由則さんがサントシーに最初の授業をしたのはMDです。」羅文亮氏は、「日本ではMDはデザイナーの最高のパートナーであり、ポジションはデザイナーと同じように重要であり、大手アパレル企業が欠員してはいけないポジションの一つだ」と話した。

MDは1つの服装ブランドの中で総管理者の地位にあり、企業内部の各専門家と業務の調整と意見の疎通を担当している。MD企画は全体の設計管理の一環の中で最も早い一環であり、消費市場からまず流行情報を収集し、企業製品の現状と結びつけた後、デザイナーに提供してシーズン全体の製品の開発を計画し、MDは同時に最後の一環でもあり、季節末に、どのように在庫を処理し、年度在庫と次のシーズンの新ディスクを結合し、企業製品の売れ行きを最良に達させる。MDは全プロセス操作であり、設計研究開発生産販売プロセスの総制御者である。

日本の専門家の口からMDという重要なポストを知った後、羅文亮も考えていた。MD管理システムの中で、聖得西は実際には相応のポストを持っているが、生産、管理はつながっていない。MDは企業全体の管理システムのチェーンを結んでいるようだ。

現在、中国の服装企業の中で、成熟したMDの職場を持つ企業は比較的に少なく、主に専門のMD人材が極度に不足しており、現在、国内の服装企業の多くは設計総監を主導とする設計生産管理モデルである。続いて、羅文亮は海外のMD専門家を導入して産業チェーン全体をさらに向上させるチャンスを探していた。理論と実践の貴重な経験を持っている。間もなく、サントシは秋京植と正式に契約し、韓国のアパレル企業で比較的成熟したMDシステムを全面的に導入した。

今回、羅文亮は聖得西にファッションのコートを羽織るだけでなく、聖得西に強力に駆動する「内芯」を注入した。

　　法日韓はそれぞれ所長を取って、聖得西は更に組み合わせの拳を出します

2012年に羅文亮がやりたいことをキーワードで表現すれば、それは「精進」だ。

設計がリードし、チャネルが強く、管理が科学的で、MDシステムを導く企業管理モデルは、サントシー社が今後2-3年以内に練習しなければならない内功である。

法、日、韓の3つの国のデザイナーと企画師は同時に聖得西のこのような男性服のブランドを植え込んで、設計理念と管理の構想の上の衝突を生むことができて、どのように三国の設計の風格を融合して、聖得西の男性服の独特なDNAに合致することを抽出しますか?これは羅文亮がずっと考え、実践を模索してきたものだ。

三国の文化の違いと経営モデルの違いのため、衝突は避けられない。「衝突は積極的な衝突だ」と羅文亮氏は、前期の摩擦は避けられないが、最終的には本人が全局をコントロールしていると述べた。

　　「三国の外国人援助の職責はそれぞれ重視して、フランス人は風格を管理して、流行の成り行きを提供して、材料の材料の選択、版型を補佐します。日本の設計チームは具体的なデザインと制作の工芸の制御を担当して、フランス人は芸術の総監で、日本人は設計の総監で、韓国のMDは設計と市場が完璧に結合して、逆に顧客の角度から設計を見て、異なる時期の異なった取引先の需要は異なっています設計総監に方案を提出し、設計と市場を完璧に結合する。」

「韓国のMD専門家が実際に企業に就職した後、これまで理解が徹底していなかったことに気づき、MDが提案したことは企業がやっていたが、システムが形成されていなかった。MDシステムの導入は、企業管理システムのアップグレードと世代交代と言える」。羅文亮は言った。

　　「韓国の専門家が企業に来るには、まず市場の法則を理解し、企業の運営の法則を理解しなければならない。中国の消費市場と韓国の差が大きく、韓国市場は中国の省に相当するだけでなく、韓国ブランドの小売システムも中国とは異なる。韓国の専門家は法則、内部と外部の統合を積極的に理解している。システムは一夜にして完備されたものではなく、2年間の時間を利用したい磨合は効果的に推進され、既存のチームは自分でMD理念を積極的に学び、両者は積極的に探求し、最近の目標は、サントシーの特色を持つMD管理のモデルを構築することである。」

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中国の男性服は品質の上で国際に匹敵することができて、しかし設計の理念の上で国際先進国に遅れて、管理のレベルの上で日韓にも遅れて、中国のブランドは製品を売って、概念を売って、設計を売るなどの異なる段階を経験した後に、1つの先進的な管理体系を創立するのは今後の努力の方向で、聖得西は最も早く生産で起業したので、その後、ブランド志向の企業に転換し、今回は韓国MDシステムを導入し、販売管理システムの構築と整備を通じて、生産販売率と販売率を絶えず向上させ、全チェーンの管理を実行した。

　　法日韓はそれぞれ所長を取って、聖得西は更に組み合わせの拳を出します

2012年に羅文亮がやりたいことをキーワードで表現すれば、それは「精進」だ。

設計がリードし、チャネルが強く、管理が科学的で、MDシステムを導く企業管理モデルは、サントシー社が今後2-3年以内に練習しなければならない内功である。

法、日、韓の3つの国のデザイナーと企画師は同時に聖得西のこのような男性服のブランドを植え込んで、設計理念と管理の構想の上の衝突を生むことができて、どのように三国の設計の風格を融合して、聖得西の男性服の独特なDNAに合致することを抽出しますか?これは羅文亮がずっと考え、実践を模索してきたものだ。

三国の文化の違いと経営モデルの違いのため、衝突は避けられない。「衝突は積極的な衝突だ」と羅文亮氏は、前期の摩擦は避けられないが、最終的には本人が全局をコントロールしていると述べた。

　　「三国の外国人援助の職責はそれぞれ重視して、フランス人は風格を管理して、流行の成り行きを提供して、材料の材料の選択、版型を補佐します。日本の設計チームは具体的なデザインと制作の工芸の制御を担当して、フランス人は芸術の総監で、日本人は設計の総監で、韓国のMDは設計と市場が完璧に結合して、逆に顧客の角度から設計を見て、異なる時期の異なった取引先の需要は異なっています設計総監に方案を提出し、設計と市場を完璧に結合する。」

「韓国のMD専門家が実際に企業に就職した後、これまで理解が徹底していなかったことに気づき、MDが提案したことは企業がやっていたが、システムが形成されていなかった。MDシステムの導入は、企業管理システムのアップグレードと世代交代と言える」。羅文亮は言った。

　　「韓国の専門家が企業に来るには、まず市場の法則を理解し、企業の運営の法則を理解しなければならない。中国の消費市場と韓国の差が大きく、韓国市場は中国の省に相当するだけでなく、韓国ブランドの小売システムも中国とは異なる。韓国の専門家は法則、内部と外部の統合を積極的に理解している。システムは一夜にして完備されたものではなく、2年間の時間を利用したい磨合は効果的に推進され、既存のチームは自分でMD理念を積極的に学び、両者は積極的に探求し、最近の目標は、サントシーの特色を持つMD管理のモデルを構築することである。」

中国の男性服は品質の上で国際に匹敵することができて、しかし設計の理念の上で国際先進国に遅れて、管理のレベルの上で日韓にも遅れて、中国のブランドは製品を売って、概念を売って、設計を売るなどの異なる段階を経験した後に、1つの先進的な管理体系を創立するのは今後の努力の方向で、聖得西は最も早く生産で起業したので、その後、ブランド志向の企業に転換し、今回は韓国MDシステムを導入し、販売管理システムの構築と整備を通じて、生産販売率と販売率を絶えず向上させ、全チェーンの管理を実行した。